È cambiato il lavoro ma non il modo di lavorareWe changed the work, not the way we work
Lo so. Letta così sembra una frase da pagina di aforismi, con la foto in bianco e nero di qualche economista. Ci ho messo un po' anche io a elaborarla, quindi ci riprovo.
Abbiamo cambiato il lavoro senza cambiare il modo di lavorare.
Oppure, in versione più sofisticata:
«Le infrastrutture organizzative contemporanee sono disallineate rispetto alle nuove condizioni produttive.»
Ok, detta così sembra pure una frase da boomer. Ma nasconde qualcosa che mi sembra sempre più difficile da ignorare: il lavoro è cambiato, e forse non abbiamo cambiato tutto quello che serviva per organizzarlo.
Abbiamo cambiato il lavoro
Per accorgersene basta guardare una sola carriera. Ho 30 e rotti anni e poco più di dieci di esperienza. Posso sembrare uno sbarbatello, ma ho visto abbastanza da ricordarmi che non è sempre stato così.
Sono cambiati gli strumenti, il luogo in cui lavoriamo, la velocità con cui possiamo produrre, il modo in cui collaboriamo e i ruoli necessari. Un progetto che dieci anni fa richiedeva settimane oggi si prototipa in giorni, e un lavoro da specialista può essere affrontato, almeno in parte, da chi prima non avrebbe avuto gli strumenti.
Attenzione, non banalizziamo. Non vuol dire che tutto sia migliorato, né che ai team si possa chiedere lo stesso lavoro in metà tempo. Vuol dire una cosa più semplice:
sono cambiate le condizioni in cui il lavoro può essere prodotto.
Un processo che prima somigliava a questo:
brief → ricerca → concept → wireframe → UI → prototipo → handoff
oggi, in certi contesti, non è più lineare. Una persona può attraversare più fasi senza passare il lavoro a un'altra figura. Quando l'esecuzione diventa più accessibile, il valore si sposta altrove.
Capire. Scegliere. Valutare. Dare priorità. Evitare. Decidere.
Senza cambiare il modo di lavorare
Cambiare uno strumento è relativamente facile. Per passare da Photoshop e Illustrator (chi sa, sa) a Figma ci sono voluti anni, ma ce l'abbiamo fatta. Puoi comprare (o prendere in affitto...) un software, concedere lo smart working, organizzare un corso.
Il modo di lavorare invece non si installa. È fatto di abitudini, incentivi, processi, metriche e ruoli. Soprattutto di cose che abbiamo smesso di mettere in discussione perché funzionano abbastanza bene da non sembrare un problema.
Puoi introdurre una nuova tecnologia dentro un vecchio processo. Puoi permettere il lavoro remoto con una cultura pensata per il controllo. Puoi aumentare la capacità produttiva senza aumentare la capacità decisionale.
La tecnologia cambia, la struttura assorbe il cambiamento e continua a comportarsi quasi come prima.
Il disallineamento
Lavoriamo da luoghi diversi, ma progettiamo gli uffici attorno alle postazioni. Abbiamo più competenze, ma cerchiamo le persone per job title. Produciamo più velocemente, ma seguiamo processi costruiti per una velocità che non ci appartiene più. Creiamo valore con decisioni, semplificazioni e cose che scegliamo di non fare, ma misuriamo soprattutto ciò che è facile da calcolare.
Facciamo in un'ora quello che prima richiedeva un giorno, e poi continuiamo a deciderlo, approvarlo e misurarlo come sempre.
Il lavoro è cambiato più velocemente del modo in cui lo organizziamo.
Non sono cinque problemi separati
Smart working. Job title. Produttività. Performance. Intelligenza artificiale. Il dibattito li prende uno per uno e si ferma lì: «smart working sì o no?», «le job title contano ancora?», «Agile o Waterfall?», «compriamo un abbonamento all'AI per tutti?».
Secondo me sono domande che guardano lo stesso problema da punti diversi. Le condizioni del lavoro sono cambiate più in fretta delle strutture che le contengono.
E le persone non lavorano nel vuoto. Entri in un'organizzazione e trovi un ufficio, una job title, un processo, delle metriche per un aumento (se c'è budget) e gli strumenti già scelti. Quel modo di lavorare non lo stai scegliendo.
Lo stai ereditando.
Dopo qualche anno diventa difficile distinguere ciò che è necessario da ciò che è semplicemente familiare.
Come si cambia il modo di lavorare?
Di solito scrivo di interfacce e Design System. Ma più ci lavoro, più mi accorgo che l'interfaccia è quasi sempre l'ultima cosa che succede. Prima c'è sempre una decisione, un processo.
Cambiare il modo di lavorare non vuol dire abolire l'ufficio, eliminare le job title o buttare via i processi. Vuol dire guardare queste cose per quello che sono, scelte organizzative, e chiedersi: rispondono ancora alle condizioni del lavoro che abbiamo oggi?
Chi verrà sostituito dall'AI? Non lo so. Mi preoccupa di più che stiamo cercando di costruire il lavoro del futuro con strutture progettate per il lavoro del passato.
Forse è qui che un designer può guardare il lavoro in modo diverso: chiedendosi quali condizioni progettare perché le persone possano produrre, scegliere e decidere meglio. Come davanti a un'interfaccia dovrebbe chiedersi chi l'ha resa necessaria.
Work in Context
Per questo ho chiamato questo progetto Work in Context. Più che raccontare come cambia il lavoro, voglio capire il contesto che lo fa cambiare.
Un ufficio è la risposta a un certo modo di organizzare le persone. Una job title, oltre all'accrocchio di parole in firma alle mail, distribuisce competenze e responsabilità. E uno strumento è una possibilità nuova dentro un sistema che deve ancora decidere come usarla.
Ne parlerò nelle prossime settimane.
I know. Put like that, it sounds like something off a quotes page, next to a black-and-white photo of some economist. It took me a while to work it out too, so let me try again.
We changed the work without changing the way we work.
Or, if you want the fancy version:
“Today's organizational infrastructure is out of step with the new conditions of production.”
Okay, put that way it sounds like something a boomer would say. But there's something behind it that I'm finding harder and harder to ignore: work has changed, and maybe we haven't changed everything we needed to in order to organize it.
We changed the work
You only need to look at a single career to see it. I'm in my thirties with a little over ten years of experience. I might look like a rookie, but I've seen enough to remember it wasn't always like this.
The tools changed, the place where we work changed, the speed at which we can produce changed, and so did the way we collaborate and the roles we need. A project that took weeks ten years ago can be prototyped in days today, and work that used to need a specialist can now be tackled, at least in part, by people who didn't have the tools before.
Careful, though, let's not oversimplify. It doesn't mean everything got better, or that you can ask a team to do the same work in half the time. It means something simpler:
the conditions under which work can be produced have changed.
A process that used to look like this:
brief → research → concept → wireframe → UI → prototype → handoff
in some contexts isn't linear anymore. One person can move through several stages without handing the work off to someone else. When execution becomes more accessible, the value moves somewhere else.
Understanding. Choosing. Evaluating. Prioritizing. Avoiding. Deciding.
Without changing the way we work
Changing a tool is relatively easy. Moving from Photoshop and Illustrator (if you know, you know) to Figma took years, but we got there. You can buy (or rent...) software, allow remote work, run a training course.
The way we work, on the other hand, doesn't come with an installer. It's made of habits, incentives, processes, metrics and roles. Above all, it's made of things we stopped questioning because they work well enough not to look like a problem.
You can bring a new technology into an old process. You can allow remote work while keeping a culture built around control. You can increase productive capacity without increasing decision-making capacity.
The technology changes, the structure absorbs the change and keeps behaving almost the same as before.
The mismatch
We work from all sorts of places, but we design offices around desks. We have more skills, but we hire people by job title. We produce faster, but we follow processes built for a pace that isn't ours anymore. We create value through decisions, simplifications and things we choose not to do, but we mostly measure what's easy to count.
We do in an hour what used to take a day, and then we keep deciding on it, approving it and measuring it the same way we always have.
Work has changed faster than the way we organize it.
It's not five separate problems
Remote work. Job titles. Productivity. Performance. Artificial intelligence. The debate picks them up one at a time and stops right there: “remote work, yes or no?”, “do job titles still matter?”, “Agile or Waterfall?”, “should we just buy everyone an AI subscription?”.
To me, these are all questions looking at the same problem from different angles. The conditions of work have changed faster than the structures that hold them.
And people don't work in a vacuum. You join an organization and you find an office, a job title, a process, some metrics to hit for a raise (if there's budget) and tools that were picked before you got there. You're not choosing that way of working.
You're inheriting it.
A few years in, it gets hard to tell what's necessary from what's just familiar.
So how do you change the way you work?
I usually write about interfaces and Design Systems. But the more I work on them, the more I realize the interface is almost always the last thing that happens. Before it, there's always a decision, a process.
Changing the way we work doesn't mean getting rid of the office, scrapping job titles or throwing out processes. It means seeing these things for what they are, organizational choices, and asking: do they still fit the conditions of the work we have today?
Who's going to be replaced by AI? I don't know. What worries me more is that we're trying to build the work of the future with structures designed for the work of the past.
Maybe this is where a designer can look at work differently: by asking what conditions to design so people can produce, choose and decide better. The same way that, looking at an interface, they should ask who made it necessary in the first place.
Work in Context
That's why I called this project Work in Context. I'm less interested in describing how work is changing than in understanding the context that makes it change.
An office is the answer to a certain way of organizing people. A job title, beyond the jumble of words in your email signature, is how skills and responsibilities get divided up. And a tool is a new possibility inside a system that still has to decide how to use it.
I'll get into all of this over the next few weeks.